American Society of Association Executives (Asae) tarafından yayınlanan ve Beth Gazley ile Katha Kissman tarafından yazılan “Transformational Governance: How Boards Achieve Extraordinary Change” kitabı, yüksek performanslı dernek kurulları ve yönetim kurulları hakkında nicel araştırmaların zemininde belgelenmiş vaka incelemeleri içerir. değişimi ve insan davranışını anlamak için yararlı çerçeveler.
Dernek uzmanlarıyla, Bernard Ross ve Clare Segal’in çalışmasına dayanan değişim ve insan davranışı üzerine vaka çalışmasını paylaşmak istiyorum. Bu, değişikliğin alıcılarının beş olası tanımlamasını ve yönetim kurulu dinamikleri üzerindeki etkilerini açıklayan “5C” çerçevesini kullanarak yönetişim değişikliğine tepkileri tahmin etmekle ilgilidir.
1. Şampiyonlar. Yeni fikirleri kolayca benimseyen ve değişim risklerini kabul edenler. Şampiyonlar değişim ajanı olmak için ideal olsalar da, bazıları nesnellikten yoksun olabilir ve yeni stratejilerin erdemlerine tamamen meydan okuyacak bir tür liderlik sunamayabilir. Bununla birlikte, şampiyonlar dahil edilmelidir ve dahil olmayı bekleyecektir. Onlara en iyi uygulamalar hakkında daha fazla araç ve kaynak sağlamak ve diğerlerinin yanı sıra yönetişim çalıştaylarına dahil etmek, onlara değişim süreci hakkında daha gerçekçi bir görüş verecektir.
2. Takipçiler. Katılmakta şampiyonlardan daha yavaş olabilen, ancak katılım sağlayacak ve çoğunluk değişikliği kabul ettiğinde organizasyonu bir taşma noktasına taşıyabilecek olanlar. Bu, özellikle yeni fikirleri başkalarıyla tartışma ve rehberlik için kilit kurumsal düşünce liderlerine erişme fırsatı verildiğinde geçerlidir. Takipçilerle açık iletişim, değişim vizyonunun daha fazla sahiplenilmesi ve birlikte yaratılması yoluyla meyvesini verecektir.
3. Dönüştürür. Değişim alıcılarının en büyük grubunu oluşturabilen ve asla konuşmayabilecekleri için dahil edilmesi ve okunması en zor olanlar. Yeni fikirleri benimsemeleri de uzun zaman alabilir. Din değiştirenlerle etkileşim kurmanın yolları, onlara dinleme ve örgütsel liderlik hakkında sorular sorma fırsatları sunmanın yanı sıra, “Benim için ne var?” soru. Mühtediler yeni fikirleri benimsemekte yavaş olabilir, ancak bunları daha kalıcı bir şekilde benimseyebilirler, bu nedenle değişim sürecini, mühtediler için kabul edilebilir bir hızda zamanlamak, uzun vadede değişim sürecine daha büyük bir ivme kazandırabilir.
4. Meydan Okuyanlar. Daha küçük bir grup oluşturabilen ancak en büyük çabayı talep edebilenler. Sonunda değişimin faydalarını fark edecek, ancak değişimle etkili bir şekilde nasıl yüzleşeceği konusunda yeterince sosyalleşmemiş olanları içerebilirler. Meydan okuyanlarla aktif bir şekilde etkileşim kurma çabaları, beklentilerini nasıl karşılayacağını anlamak için hem duygusal hem de bilişsel düzeylere odaklanabilir. Meydan okuyan kişiliğin en olumsuz yönlerini önlemek için kuruluşların, sürecin itirazlarla rayından çıkmamasını sağlamak için değişim süreci hakkında önceden resmi kurallar oluşturması gerekir.
5. “Değişim fobileri.” Küçük bir grup olarak, yeni bir fikrin faydalarına asla ikna olmayabilecek olanlar ve dolayısıyla ‘taşınmaz’ olanlar. Bu kişiler değişime aktif olarak karşı çıkarlarsa örgütün moralini düşürebilirler.
Direnişi tanımak ve doğrudan ele almak, genellikle onu etkisiz hale getirmenin tek yoludur. İletişim kurmak, önerilen değişikliklerin değeri hakkında eğitim vermek, engelleyici geri bildirime izin vermenin yollarını bulmak ve anlaşma noktalarını belirlemek, gerekli değişikliğin üzerine inşa edileceği temeli oluşturabilir.
Octavio B. Peralta şu anda Filipinler Küresel İlkeler Sözleşmesi Ağı’nın yönetici direktörü ve Filipin Dernekler ve Dernek Yöneticileri Konseyi’nin, “dernekler birliği”nin kurucusu ve gönüllü CEO’sudur. Bay Peralta aracılığıyla e-posta gönderin [email protected].
